Face à la mutation du marché et aux attentes grandissantes d’une patientèle toujours plus connectée, les laboratoires sont confrontés à un défi majeur : comment développer leur rentabilité tout en suscitant la préférence de marque face à des concurrents agressifs ? Le rôle des délégués pharmaceutiques est essentiel dans cette transformation, car ils sont au cœur de la performance commerciale et de l’accompagnement des officines.
Dans un article précédent, Délégué pharmaceutique : acteur clé de la transformation des officines, nous avons abordé le sujet de la transformation des officines et de l’importance du délégué pharmaceutique en tant qu’acteur clé de ce changement. Dans cet article-ci, nous approfondirons davantage les enjeux auxquels les laboratoires doivent faire face et les stratégies à adopter pour relever ces défis.
Fournisseur ou partenaire ?
Les accompagnements menés auprès de divers groupes pharmaceutiques et dermo-cosmétiques, ont permis de confirmer le rôle essentiel de l’équipe et notamment du délégué pharmaceutique dans l’équation de la performance commerciale. En effet, la position du délégué est clé pour les laboratoires : la proximité avec le titulaire né de son action.
Pour améliorer la performance commerciale, il est nécessaire de repenser l’approche de visite en se concentrant davantage sur la vente de valeur et les solutions proposées.
Développer la vente de valeur pour améliorer la performance commerciale
C’est à ce moment précis qu’intervient la notion de transformation, car penser que la formation soit le seul moyen de répondre à cet enjeu, serait une erreur. Par conséquent, il est nécessaire d’observer l’organisation de façon globale, afin d’appréhender au mieux les leviers pour porter l’évolution du métier du délégué pharmaceutique au service de la performance commerciale.
Audit et vision partagée
La première étape est donc l’audit pour poser la vision. Construite par la direction, est-elle déjà partagée par ses membres ? Cette dernière est-elle diffusée à chaque niveau de l’entreprise ?
Observer les postures et pratiques sur le terrain
Nous pensons que l’acceptation de la nouvelle orientation par les équipes est cruciale. C’est pourquoi nous recommandons de consulter chaque groupe concerné pour comprendre leurs inquiétudes, résistances et motivations.
Dans le cadre de l’évolution du métier du DP vers une promotion de la valeur en officine, il est fondamental de projeter l’orientation business et marketing afin d’appréhender les priorités d’accompagnements (sell out / sell in / sell through), la dynamique commerciale en place et les leviers de performance et ROI.
En plus de l’enquête menée auprès de la direction et des managers intermédiaires, observer les actions et comportements des délégués pharmaceutiques sur le terrain permet d’évaluer la différence entre la réalité opérationnelle et les objectifs fixés.
Typologies de population
Les informations récoltées définissent 3 grandes typologies de population pour lesquelles la pédagogie sera adaptée :
- Les ambassadeurs
- s’appuyer sur eux pour embarquer les pairs
- Les attentistes
- rassurer sur les moyens qui accompagnent la montée en compétences
- Les réticents
- valoriser la vision et les risques de ne rien faire, les moyens, les compétences, et les leviers de motivation (bénéfices individuels / effort à faire / compétences acquises) en capitalisant sur la voix du client & les ambassadeurs
La voix du client
Notons que la « voix du client » est également précieuse pour mettre en lumière l’écart entre l’image souhaitée par le laboratoire et l’image perçue par ses clients (pharmacies et patients), leurs attentes et perception de l’équipe qui lui est dédiée (délégué, formateurs, merchandiseurs..).
Rôle des managers dans la transformation
Enfin, n’oublions pas que ce sont les managers qui restent la clé de voûte de la réussite du projet et qu’ils doivent faire l’objet d’un diagnostic de leurs pratiques afin de mieux appréhender leur périmètre d’intervention et leviers à leur disposition pour faire évoluer le métier de leurs collaborateurs.
Préconisations d’actions et formation
Après ce temps d’analyse, vient le partage des préconisations d’actions au service de la vision. Il s’agit là d’apporter un éclairage factuel sur les écarts, les chantiers à mener et dynamiques de collaboration entre services à accélérer.
C’est une fois ce travail entrepris que la formation est évoquée. Porté par le top management, le « why » du projet se veut projectif et rassurant. Il s’agit de partager l’ambition, en y associant les risques du modèle si le changement n’est pas opéré, ainsi que les étapes et leviers pour le mener à bien. La multitude d’outils permet d’y apporter du ludique et de l’ancrage en même temps, mais c’est le fond du message qui est en réalité, d’une importance capitale.
Cette prise de parole mobilisatrice est en réalité la 1ère étape de la formation. Elle sert de point de départ pour susciter la prise de conscience et inciter à passer à l’action.
Ce n’est qu’après ces étapes cruciales du projet de transformation que les différentes parties prenantes, telles que les délégués pharmaceutiques, les managers et les directions, bénéficieront d’un accompagnement en formation.
Conclusion
En conclusion, afin de développer la performance et l’excellence commerciale tout en répondant aux attentes de leurs clients (officines et patients), les laboratoires se doivent de repenser le métier de leurs délégués pharmaceutiques. Il s’agit de leur donner les moyens d’incarner un rôle « d’auditeur » business de l’officine et être capable de réaliser un diagnostic complet pour apporter un éclairage aux titulaires, en vue d’optimiser leur point de vente : devant le comptoir, dans le bureau et dans la réserve.
Cette mutation ne peut réussir sans un véritable projet de transformation construit par la direction avec un accompagnement spécifique des équipes de managers et de délégués. Fort de plus de 23 ans d’expérience en performance commerciale, management, conseil, audit et formation, b-flower s’impose comme un acteur incontournable des transformations business des entreprises B2B.
Nous avons accompagné des entreprises du secteur telles qu’Arkopharma, Boiron, Biogaran et L’Oréal, et avons développé la méthodologie MOVE pour aider les laboratoires à réussir leur transformation.
